2月22日，家電零售商百思買宣布關閉在中國內地的9家門店。雖然在宣布關閉自有品牌門店的當天，百思買還宣布，其100%控股的五星電器將于2012財年間在內地新開40至50家門店。但這為百思買自2006年底才開始的品牌業務，畫上了并不圓滿的一個句號。
無獨有偶。2011年1月，全球家居建材用品零售商家得寶中國公司向本報記者確認，其位于北京西四環的門店已經宣布正式關閉。至此，家得寶已經關閉了其在北京市場的所有門店，在華門店數有最初的12家縮減至7家。
2011年2月，家樂福或將再次關閉長春春城店及家樂福紹興鏡湖店的消息傳出。而此前1年，家樂福在中國已經關閉了4家門店。
《財富》發布的2010年世界500強企業排名顯示，百思買、家樂福、家得寶分別位列第142位、第22位和第97位。而在細分領域中，三家企業位居行業第一位、第二位和第一位。
這是自2004年中國正式放開在華開店限制以來，外資零售企業首次集體遭遇生存危機。與之相對，中國本土零售業正迎來新的發展契機。在商務部的“十二五”規劃中，包括百聯集團等在內的15家本土大型零售企業，均被寄予了成為“超級零售航母”的期望。
毫無疑問，中國目前是、并且在相當長的時間內仍將是全球最具吸引力的零售市場，那么，是什么讓眾多外資零售商紛紛折戟沉沙？
百思買“水土不服”
過去一年，百思買撤離中國的消息一直在暗中發酵。
此前，有消息稱，2010年，百思買在上海共有大寧路、大華虎城、大華錦繡華城等3個簽約項目最終沒有入駐。此外，其在中山北路、光新路附近的一個項目也簽約多年尚未入駐。
雖然，百思買方面否認了此說法，稱未能入駐有其它原因。“作為承租方，我們比較被動，有時會因為業主方的原因導致項目緩慢或停滯。這是很正常的。”
但事實上，百思買在中國市場的發展一直相對滯后。2006年，百思買以1.8億美元的代價收購江蘇五星電器，進軍中國家電零售業。根據百思買的官方統計，其進入中國市場近五年后，僅有9家門店，6家位于上海，另外2家分別位于杭州和蘇州。在北京市場則有1家以“店中店”形式開出的門店。
自有品牌門店之外，將百思買收購的五星電器100多家門店計算在內，百思買在中國市場的門店數量與國美、蘇寧上千家門店相比，仍存在極大差距。
不斷增加的競爭對手，也使得百思買對自身的擴張速度開始擔憂。2010年12月10日，全球第二大家電連鎖零售商、日本山田電機首家中國專營店在沈陽落戶。此前的11月17號，全球第三大批發零售企業麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌“萬得城電器”第一家中國門店在上海開業。
不過，使得百思買陷入中國市場泥沼的，除了適應市場需要一定周期之外，百思買固守的營運模式，是制約其發展的主要原因。
按照百思買的最初構想，與國內家電賣場不同，其在中國通過現金買斷的方式獲得整個賣場的主導權，但在這一模式下，他們甚至需要付款購買供貨商的樣機，并承擔樣機折舊的損失。由于門店里的促銷員都是由百思買自己聘用，它還比競爭對手多出了很大一塊的人力成本。而且，百思買門店的租金和裝修費用，也不能像本土競爭對手一樣轉嫁給供貨商。
如此的高成本之下，百思買并無與國內家電賣場競爭的財務優勢。
在廣州舉行的空調峰會上，針對百思買關停所有在華自有品牌門店的做法，國美電器副總裁李俊濤表示，百思買有兩個問題，首先是經營不善導致虧損；其次，百思買沒有看到其盈利的期限，更重要的是對中國市場不了解，嚴重的水土不服。
家樂福失去“排名”
2009年家樂福集團的營收數據為960億歐元，同比下降1.4%。
2010年年初，在剛剛公布完2009年業績后不久，家樂福宣布了一條重大消息：考慮到家樂福總部辦公樓高昂的租賃費用和家樂福目前的開源節流計劃不相符，因此，家樂福決定關閉位于上賽納省的Levallois-Perret總部辦公樓。
這是一個不祥的信號。2010年之后，家樂福在成本控制上的壓力不斷增加。
不過，對于如今的家樂福來說，成本控制，并不是它所擅長的。2008年，家樂福創始家族哈雷集團退出監事會，法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特成為家樂福集團第一大股東。并沒有多少零售業經驗的伯納德·阿諾特很快發現，相比LVMH的奢侈品業務，零售業的利潤實在是低得可憐。
為了獲得更高的利潤率，家樂福開始放棄對規模的追求，并極力提高門店的單位收益。事實上，2008年下半年金融危機爆發后，原本著力拓展國際市場的家樂福，已經陸續撤離了日本、俄羅斯市場，并關閉了比利時門店。2010年7月，路透社對外透露，家樂福集團計劃出售旗下東南亞新馬泰61家門店資產的消息。
同樣事情也在中國市場發生。整個2010年，家樂福在中國已經關閉4家業績不良的門店。在規模收縮的同時，家樂福對供應商的“壓榨”，卻在進一步加強。
家樂福的選擇是，利用征收費用的模式，將自身的財務壓力，向供應商一段延伸。一位家樂福的食品供貨商曾抱怨稱，他與家樂福的2009年合同扣點數（銷售返點)為15%，2010年，該數據變為了21%。而21%的合同扣點，已經是食品行業的最高額度。
與此同時，家樂福的管理崗位工資卻在大幅收縮水。
一位曾任家樂福店長的人士稱，三四年前，家樂福一個店長年工資收入約為20萬元，與此同時，大部分店長還擁有2倍于工資的灰色收入，而現在，雖然物價上漲了，但是一個新店長的工資卻降到了年薪15萬元左右。
在一系列的戰略調整之后，這個曾經的“中國零售教父”，正在失去市場領導者的地位。
根據中國連鎖百強排名數據顯示，2009年，大潤發的總銷售額為404億元，增幅達20.5%，門店數為121家，增幅為19.8%，而2009年家樂福中國的銷售額為366億元，增幅8.2%，門店數為156家，增幅為16.4%。大潤發在“綜超板塊”首次趕超家樂福，從而躍升冠軍寶座。
當然，對家樂福的掌門人伯納德·阿諾特來說，相比排名，利潤率可能是一個更重要的指標。
家得寶“消化不良”
與百思買類似，作為全球最大的家具建材零售商，家得寶進入中國市場近5年時間，迄今仍未找到適合中國市場的發展戰略。
2010年年中，家得寶新任中國區總裁周雷蒙上任，取代了他的前任全國珊。在近5年時間，家得寶中國迎來了它的第三任總裁。這位新總裁，需要完成一個既簡單又艱難的任務，即，為家得寶集團總部找到適合中國市場的發展路徑。
而周雷蒙上任后，便開始逐步關閉家得寶業績不佳的門店，至今已經關閉了3家。而從2006年至今，家得寶已累計關閉了5家中國門店。
通過收購拓展中國市場，是家得寶此番艱難調整的前因。
2006年12月，在經過兩年的試探后，家得寶終于邁出了開拓中國市場的第一步。12月，宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市“家世界”家居的全部12門店的經營權。
盡管，從1996年創立開始，家世界就是以家得寶為榜樣。但這并未幫助家得寶順利整合家世界。
2006年底，家得寶中國區第一任總裁陳耀東上任后不久，即遭遇了大規模人員變動。家得寶內部知情人士稱，“當時，隸屬于家世界家居的創業團隊，由于不滿空降高管做法，多人選擇了離職。”
最終，在家得寶經營了不足兩個財季的陳耀東黯然去職。陳耀東任內，除整合家世界的原有店面外，未開出一家新店。陳耀東的守成戰略，與家得寶總部提出的“在中國成為行業第一”的戰略相背離，被認為是其離職的原因。
取而代之的全國珊，在家得寶內部被認為是一個“過渡者”。2010年初，同樣在經歷了不足兩個財年的考核之后，全國珊去職。在他治下的家得寶，走上了關閉門店的收縮邏輯。2009年，家得寶關閉了位于青島和沈陽的門店。
不過，臨危受命的周雷蒙，目前也僅僅是延續了全國珊的關店邏輯。
家得寶內部人士稱，“家得寶總部希望，家得寶中國能夠實現本土化管理，但是，事與愿違之處在于，家得寶中國目前除了關店和壓縮成本，找不到更好的立足中國市場的方法。”
一位家居建材零售業資深人士稱，家得寶在中國的遭遇并非個案。這個市場盤子散、模式雷同，同時，存在的眾多不規范等狀況（回扣、供零關系惡化、以次充好等），并非歐美經驗簡單復制。此外，家具建材市場對批發市場的依賴程度深，而不是零售連鎖；隨著商業物業費用增加，零售連鎖成本也大增，商業地產和家居連鎖商業業態結合，可能將變成一種該業態在中國市場的“應對方式”。
