以除塵為核心九個分廠同時推進5S

2005年3月，顧問團隊開始進駐工廠，咨詢顧問團隊的4位顧問分成新疆工廠2位顧問師，天津工廠2位顧問師。其中，筆者負責天津的9個工廠精益生產的全面實施輔導（2005年的時候，天津已經從6個廠增加到了9個廠）。組織架構是以董事長親自掛帥，任精益生產推進委員會主任，而負責全面事務推進的是家具制造事業部總經理——這位總經理當時已全面掌管著新疆和天津的11個廠，因年少有為而在集團公司有“少帥”之稱。

執行期間，每個工廠的廠長為第一責任人，同時選擇一位悟性較高的干部作“精益生產推進先鋒”，負責和顧問師對接，傳達顧問師的指示，協調各工段并落實顧問師的工作安排。顧問師在樣板工廠講解的每一個方法，每一個技巧都需要“推進先鋒”回到各廠去協調落實，然后顧問師再到各工廠檢查和督導。美克開始導入精益生產之前，也在實施5S，但這一5S是停留在表面，有通道線，有區域指示牌等，沒有觸及到5S的真正核心。按照事前制定方案，2005年第一年，以5S現場管理和品質管理為核心進行。而5S又以消除現場頑疾灰塵，區域規劃和物品工具的定位管理，以及營造改善氛圍這三件事為核心。經過顧問師的悉心指導和企業管理干部的堅決執行貫徹，5個月時間，員工的改善熱情得到了極大的發揮，成功的創造了一個可以與電子企業現場環境相媲美的制造環境。對此，企業董事長感嘆：沒想到我們的員工這么聰明，沒想到我們的能力這么強，沒想到我們的精益推進團隊這么優秀。

焦點課題攻關專注改善產品品質

由于美克90%產品出口歐美，產品品質被放在了第一位。在5S貫徹的基礎上又開始導入實施“品質”焦點課題改善，解決常年困擾制造部門和品質部門的品質慢性病，多發病。所謂焦點課題攻關，是站在科學思維的模式上去現狀分析問題，解決問題，固化成果的一種系統而科學的改善方式，這對廣大管理干部來說也是第一次。

第一輪品質課題是由推進辦公室統一下達“解決實木產品碰劃傷焦點”課題，由各廠的廠長親自主抓，工廠的品質科長負責實施步驟計劃制定和全面協調工段的執行。通過5個月的顧問指導和全體改善，天津區9個工廠中8個工廠改善幅度都下降60%以上，品質改善的成功，也說明，只要專注于改善品質，員工的智慧是層出不窮的。

2005年天津和新疆兩區共有改善提案23468件（含水平展開），其中天津區19225件，新疆區4243件。改善涵蓋了吸塵改善，效率提升，安全，品質提升，材料節省利用，加工工藝改造，可謂是碩果沉沉。

在2005年取得品質焦點課題改善的基礎上，2006年開始，各工段自立課題，制定實施計劃書提交給推進辦公室會評審，評審通過后，自主開展課題，此次，課題全面覆蓋了品質各方面，“再戰碰劃傷”、“封邊脫膠”、“節疤修補不良”、“流油”、“手感不良”、“抽屜縫門縫不良”、“色差”、“包裝錯漏件”等等……，全部由掌握課題推進方法技巧的各工段自主推進，顧問師實施半指導方式。近10個月的時間，兩輪焦點課題實戰下來，天津區共實施焦點課題50個，品質得到改善，產品又上了一個新臺階，而最重要的，是廣大基層的管理干部掌握了工業化思維模式，通過對數據統計，分析，得到改善的焦點和方向，通過現場制造因子的把握分析，尋找發生根源，按照計劃去改善，以及如何鞏固改善成功，學會了如何系統解決問題的方法。

2005年3月～2006年6月，1年多的時間里面，“改善”這個詞深深的植入了美克這個企業的心臟和血液里。改善氛圍得到極大的推廣，自發的工廠與工廠之間的評比，工段與工段的評比，班組與班組之間的評比，各廠的改善看板，改善長廊里面都是員工自主制作的，展示著他們自己的改善成果，改善心得，改善風采，他們在行動著，他們在快樂著，他們在享受著改善。

消息傳得很快，很多周邊包括河北的小型家具企業知道后，都來以各種誘人條件挖這些精益改善的精英們。對此，美克推進委員會辦公室主任幽默地說：如果能將精益生產帶給這些小家具廠效率大步提升，也算是我們為中國的家具事業做的一個貢獻。