文丨本刊記者 陳志強

過去幾年，《商界評論》一直在關注傳統企業轉型這一話題。互聯網浪潮的沖擊似乎讓許多經營了幾十年的傳統企業失去了方向，巨大的浪頭過后，我們發現情況并沒有想象中那么糟糕。當視線再度清晰時，一大批曾經的傳統企業家們已然學會了御浪而行。

在危機中找到求生之路是一種本能，而中國的民營企業家們得以生存的最大優勢，便是出自本能的敏銳目光與嗅覺。程維能在管理混亂的出租車行業里創辦出滴滴出行，雕爺能在小、散、亂的傳統美甲行業中聚合出河貍家，莫不是因為這種樸素的求變的本能。從這層意義上來講，沒有所謂的傳統行業，只有不愿意改變過去的成功“姿勢”，而被互聯網浪潮拍在沙灘上的傳統企業和傳統企業家。

在藍谷智能廚房和它的創始人施振生身上，這種反傳統的改變尤其明顯。櫥柜行業被視為低門檻、紅海市場，藍谷卻能打破慣性思維，闖出一片藍海。

放棄舒適區

在創辦藍谷之前，施振生從事的是影音產品銷售。大多數同行還在賣功能、賣參數時，施振生已經開始賣影音系統和客廳文化，這讓他成功地從行業中脫穎而出。

二次創業，施振生把目光從客廳投向了廚房。不只因為這可以延續之前的用戶和行業資源，更在于他看到了這個行業的傳統與機遇。

廚具行業的傳統體現在三個方面：

第一，這是個中間大兩頭小的橄欖型行業，處于中間環節的工廠在價值鏈中占比大，位于兩頭的研發和營銷占比小，所以廚具行業的老板幾乎都是工廠老板出身;

第二，很長一段時間里，做廚具被簡單地理解成了做材料，3塊板加工到一起就是櫥柜，區別只在于材料本身是實木、PVC還是不銹鋼;

第三，這個行業只有終端沒有營銷，廚具企業自己都將銷售終端稱為“展廳”，賣產品變成了賣展品，營銷人員的工作更像是展品解說。

但這畢竟是一條有跡可循的成功路徑，無數櫥柜企業的成功證明了這種模式的可行性。在藍谷剛剛成立的2006年，這一模式的生命力依然旺盛，放棄比選擇更需要勇氣。做顛覆者從來都是一項高風險的挑戰，這意味著施振生放棄了業已成熟的行業規則與市場邏輯，走了一條更難的路。

“企業要傳遞產品價值，經過一級二級三級經銷商的展覽式銷售就變味了。企業打造的是用戶價值，終端賣的卻是硬件參數，比如這個臺面是鈦合金或者鋁合金，那把刀材質硬一點或者軟一點。”在施振生看來，沒有用戶參與的體驗，導致了工廠為大，研發與營銷靠邊站的行業現狀。

藍谷放棄了材料導向的產品模式，用智能廚房重新定義了產品。在那個“智能”還沒有爛大街的年代，藍谷對智能的理解就是人性、易用。灶臺、吊柜、抽油煙機的高度與間距該怎樣設置，才能讓用戶不彎腰弓背做飯?如何設計，才能讓用戶輕松取到儲物柜最深處的東西?煎炒爆煮所對應的火量大小，能否變成可以顯示出來的功能選擇?

其他廠家不會關注的種種細節，成了藍谷考慮得最多的問題。這些思考結果很難像硬件參數一樣印在DM單上，好用是一種主觀感受，它不體現在宣傳資料上，卻可以影響用戶的最終購買決策。一個佐證是，藍谷的體驗后購買率、用戶轉介紹率，都遠高于行業水平。

比如動線設計，這個往往只與大型商超、公共設施聯系在一起的名詞，竟然出現在了不過數十平方米的藍谷智能廚房內。比起使用產品的姿態，動線是一個消耗體力的隱形殺手。從食品儲備區，到物品儲存區、清洗區、準備區，再到烹飪區，廚房布局決定著用戶的行走方式和移動距離。

這樣的設計理念是否過于吹毛求疵?

美國快遞公司UPS投入數千萬美元，只為了快遞員能夠在199位數的送貨路線中找到最有效率那條——如果每位司機每天少開一英里，公司便能省下5000萬美元。如果能盡量避免用戶在廚房內重復走動，減少勞動投入，便能使下廚變得更加輕松。施振生記不清經過了多少次推倒重來的設計，才最終實現了讓用戶從做飯到飯后清洗、物品歸位，只需要行走一個來回，最大限度減少無效行程的廚房規劃。

“用戶不會，也不需要去了解產品設計背后的邏輯和過程。”施振生相信，好用這種感受盡管用戶不會直接看到，也很難講出到底為什么好用，但一定會在使用過程中感到舒服。因此人在廚房里所有可能的接觸點與互動方式，都是他研究的課題。

這種接觸與互動也貫穿在終端建設的理念上，藍谷把只能看的展廳變成了真實的廚房情景，用戶接觸到的是宜家式的場景產品，可以整體“打包”回家。也只有在這樣的場景下，藍谷精心打造的產品細節、功能配合、廚房動線才能得以展現。從產品參數到產品體驗，換到現在的語境下，就是一場可以互動的體驗營銷對展廳營銷的降維打擊。

打破傳統桎梏

如何將這種人性化的使用體驗傳遞給用戶，這是我們在調研藍谷過程中最關心的問題。藍谷擁有超出同行的體驗后購買率和轉介紹率，但如何把這兩個百分比對應的用戶數做大?廚房不是手機，前者的體驗成本和門檻都太高。

更惱火的是，傳統建材賣場里通常都是不接水不通氣的，這讓藍谷的體驗優勢大打折扣。如果跳出建材賣場自建接水通氣的專賣店，又遠離了最有效的用戶渠道，流量從哪里來?這是一道兩難的選擇題。

如果擺在面前的兩個選項讓你猶豫，那是因為一定會有更好的C選項。跳出傳統思路，才能破解這道兩難的題目。

藍谷選擇了自建終端，但要建的不是專賣店而是飯店。用戶體驗智能廚房的過程就是在下廚，購買廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗呈現給用戶呢?開飯店不僅解決了要通水通氣的體驗門檻，更回答了用戶流量從哪里來的問題。

對用戶來說，這就是一家開放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們在用餐過程中會發現，視線所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷售的，用戶所處的，是最真實的使用環境。

對餐廳而言，原有的商業模式也發生了變化。餐廳不再只是提供食品的場所，同時還是藍谷的流量入口和銷售終端。新的收入來源改變了原本的業務結構，餐廳又可以通過微利、平價甚至補貼經營的方式，撬動更大的用戶市場。

如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷售的不是惠人原汁機榨出的果汁，而是惠人原汁機的產品體驗，用戶既可以購買最終產品，也可以購買解決方案。“果汁店”的自身經營與聚流能力，給“專賣店”帶來了低成本與高人群，“專賣店”的業務疊加，又促成了“果汁店”業務與利潤優化。

這才是互聯網思維在傳統行業的線下應用。互聯網思維不等于電子商務，線上線下都在進行“電商式”的價值鏈除冗，互聯網思維也不是“專注、極致、口碑、快”，而傳統手機廠商一直都在做這四件事。互聯網思維是疊加體驗，改變過去單一的商業模式交易結構，跨界打劫。

那么未來的藍谷會不會變成一家銷售廚房的餐廳?

我們的觀察是不會。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個比廚具更低門檻的紅海市場，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。

施振生的回答同樣是不會。餐飲門店只是終端體系中的一環，藍谷還在籌備著名創優品式的生活用品終端。通過自有品牌，加上代理的德國品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬元為單位的廚房系統相比，這些數十元的百貨用品是另一種降低用戶體驗門檻的方式。

賣場、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍谷的目標是打造一個平臺性的城市旗艦店。它不是傳統意義上的形象店，而是零售終端、體驗店、倉儲配送站、服務中心和用戶線下社區的疊加。

一二層就是若干個餐廳和廚房，賣場、餐飲與百貨終端帶來的用戶，可以在這里得到完整的產品體驗。三層是品類更全的百貨店，同時也是城市的倉儲和配送中心。四層是一個線下的用戶社區，整合了廚房設計、餐飲培訓等第三方服務。

十年前，BAT通過互聯網終端積累了第一輪的數據資源;五年前，三家巨頭通過瘋狂并購搶灘移動互聯網市場;今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線下，涉足吃、穿、住、行，布局線下流量入口。

可以肯定的是，藍谷的下一步一定是向線上進軍，從經營產品向經營數據進化。線上企業十年前走過的路，藍谷準備反過來走一遍。在放棄舒適的傳統模式時，施振生已經想好了藍谷的未來方向。

商業模式觀察：傳統零售的時代重塑

在言必稱O2O的當下，我們該怎樣理解線上與線下的關系?

線上線下的區隔，不是那根晃晃悠悠的網線，不是那幾個用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業務，裝入到一個新的框架之中。

線下，傳統零售太過倚重實體店自身的客流量與位置，營銷的重心還大多停留在產品階段，門店成本攀升和電子商務分流成了壓垮傳統零售的最后一根稻草。線上，電子商務則過度依賴渠道和信息的剪刀差，營銷的重心偏向于價格和虛擬體驗，真實世界的品控和服務能力卻成了電子商務最大的桎梏。

藍谷所做的，其實是用O2O思維重塑了線下零售。

第一，重塑業態邊界。

未來的藍谷多少會遇到一個有意思的尷尬，就是不知道該如何介紹自己。連鎖餐廳、百貨超市還是智能廚房或者其他?藍谷雖然是一個做廚房生活的平臺，但它的業務邊界已經不限于廚具產品本身。對用戶而言，當他需要的是最終產品時，藍谷是一家餐廳或一個社交場所;當他需要的是廚房解決方案時，藍谷也可以是智能廚房系統。

未來就是這個樣子，用戶只能根據你的入口級產品來認知你，然后以入口級產品產生的黏性，延伸出連帶消費。你無法定位自己具體的業態屬性，所以你能做的，只是滿足用戶更多的需求。

第二，重塑成本結構。

隨著城市旗艦店的建立，線上線下的融合，藍谷將過去零售店+電商的“門店租金+倉儲成本+物流成本+人力成本”的成本結構，直接調整為了“門店租金+人力成本”。

拿一家社區洗衣店舉例，假如一家社區洗衣店開通了微信服務號，可以接單洗衣，也可以上門取送，那么從本質上說，這并不是真正的線上線下融合，因為它的成本結構并沒有改變。

傳統社區洗衣店的成本結構是房租、設備、水電、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社區便利店里的一個小柜臺。那么，這家洗衣公司的結構應該是：社區便利店的“收發柜+中央洗衣工廠+物流配送”。

那這家社區洗衣店的成本是什么?可能是零成本，無非就是洗衣公司與社區便利店的分成或者是設置收衣柜的成本。洗衣公司的成本結構也不再是門店的房租、設備的閑置，而是出現了結構遷移，變成了租金成本更低的遠郊廠房和物流。

第三，重塑利潤結構。

同樣，假如一家號稱O2O的洗衣公司告訴用戶，未來它靠洗衣業務就能賺很多錢，即便它的成本結構完成了遷移，它做的也還是傳統模式那一套。

場景應該是這樣的：用戶在一家O2O洗衣平臺下單時，發現家里沒米了，然后就在下單時也要了一袋米，洗衣公司上門取衣時，順便把米送了來。你可能明白了，哦，原來是掙賣米的錢是吧?其實還不是。你買了米，我再送你一桶玉米油的試用裝(買米的很快也會缺油)，以后有需要也可以在平臺上訂，也是送貨上門。

藍谷的利潤來源同樣會變得多元化，“藍谷餐廳”“藍谷智能廚房”“藍谷百貨”本身就是賺錢的，但最重要的資源，其實是通過各個流量入口集聚起來的用戶數據。藍谷可以為上游品牌商、第三方服務商提供供應鏈、數據和廣告服務。要讓利潤獲取多元化，不是只有單一利潤來源的擴大，而是利潤結構的加法。

第四，重塑用戶關系。

傳統零售業態被革命的原因就在于，它們過于傲慢和唯利是圖。沒有用戶反饋渠道，或者對用戶的反饋置之不理。用戶的消費需求已經超越了簡單的產品功能需求，上升到情感需求的層面。用戶需要被企業、被產品“辨認”出來，并且給予個性化的對待。

用戶因為產品有用而購買產品或者進入用戶圈子，逐漸感受到產品另一個緯度上的好處，比如第三方服務、情感滿足、價值觀認同等，最終成為品牌的粉絲。這批粉絲還會利用互聯網的傳播結構，越傳染越多，粉絲用戶的邊界會逐漸外擴，形成一股勢力。

在互聯網思維盛行的前幾年，我們發現一個有意思的現象：在歐洲，特別是德國，沒有什么知名的互聯網企業，原因竟是因為互聯網在德國無處不在。

出租車公司有自己的打車App，車隊運營合理，缺少滴滴打車生存的空間;機場有自己的App和移動網站，飛機也很少晚點，飛常準沒有誕生的土壤;銀行早早就開始發展移動支付，而且金融監管一視同仁，支付寶的先機已經被占領。

我們提倡“反傳統”，不是要用互聯網思維或者其他思維來顛覆傳統零售，這項最基本的商業活動有著其古老但頑強的生命力。新的思維模式一定是誕生并生長在現有的行業基礎上的，零售不需要也不會被新思維顛覆，而是用新的價值觀重塑零售。就像藍谷現在做的這樣。

了解藍谷項目詳情：http://vip.sj998.com/117266/