阿里巴巴超54億元入股居然之家，阿里的線上數據更好的為家居建材零售市場提供服務，帶來精準流量、提升消費頻次，利用消費金融業務，創造更大的市場。而流量和數據變現，可能也是騰訊需要的，騰訊會有所動靜嗎？
“北居然，南紅星”，當北邊的居然之家率先行動“捆綁”了自己的線上合作伙伴后，會否“逼迫”南邊的紅星作出選擇？
筆者未有信源證明，騰訊與紅星美凱龍有股權合作行動計劃。同時，考慮到紅星美凱龍為上市公司，也不便作更多猜想，此篇僅從家居零售市場角度，探討未來市場發展、變化方向。
01、控貨
已有的案例——阿里巴巴超54億元入股居然之家顯示，在家居建材零售市場，數字化驅動下，業界正在強化“控貨”努力，而不再作為“二房東”經營。
居然之家目前有3000畝土地準備做物流用地，2018年居然之家天津的物流中心將投入使用，按居然之家規劃，未來家居工廠的貨都會送到居然之家的物流中心。
由于提供設計、建材、家具、家居用品，及配送安裝等“一站式”服務。居然之家物流中心計劃背后的含義是，控貨、控庫存、控業務流程。
這套體系如搭建成，就意味著有實現商品、流程數據化的基礎。阿里與居然之家的合作，線上流量數據所形成的消費者“用戶畫像”，通過線下可控的供應鏈平臺就將能創造出更好的訂單履約、精準營銷等價值。
“用戶畫像”需要商品及時供貨滿足需求才有意義。
商品數據化也意味著更好的標準化，標準化則是創造更便捷消費體驗的基礎之一，會打消消費者的一些選擇顧慮。
傳統上，相對于紅星美凱龍，市場認為居然之家相對偏重于建材，紅星偏重于家具（家具線上銷售占比要高于建材品類）。但隨著企業規模大到一定程度，或出于進攻，或出于防守，什么業務都會有，“長得會越來越像”。
筆者認為，騰訊生態體系下，這么龐大的資源，家居零售這一場景，可能也不會“拉下”。
02、獲客成本
家居品類是低頻市場，所以，做這個市場會面臨一個獲客成本的問題。
筆者觀察到，現在在全國許多二三線城市，都流行一種“捆綁”營銷方式。即做地板的經銷商，或廠商直營機構，與做廚具、燈飾、潔具等品類經銷商，會各自組成聯盟進行“捆綁”營銷。
比如，今天舉辦的這場活動，地板經銷商要負責拉多少顧客來，除了進自己的地板門店，還得把顧客帶去看“聯盟內”的廚具、燈飾、潔具等店，其他品類的經銷商也是一樣操作。各自帶來的顧客人數在之前明確好，設立明確的懲罰制度，當天活動如果沒拉來足夠顧客，會被罰。活動的各自促銷政策也都有明確商定。等等。
這樣的“捆綁”營銷活動已經常態化，非常頻繁。消費者成為了“豬仔”被賣來賣去。
而之所以會這樣做就是因為家居市場低頻、獲客成本高。消費者一年，甚至很多年都不會來一次，只有有家裝需求時，才會上門。因此，消費者對這個市場不了解，關注度很低，缺乏品牌、產品知識認知，信息是不對稱的。品牌商、經銷商呢，他們則要努力、不斷地去尋找新的顧客，組隊、聯盟是不得已而做。
一些經銷商告訴筆者，現在做“聯盟”很疲勞，接近于“變態”了，效率不高。但又沒辦法，不能不做。
“說白了，‘聯盟’就是客戶資源共享，非常傳統的方式，幾十個品牌作一張‘聯盟’促銷卡，比如100元促銷卡，設定幾個套餐，比如，選擇A品牌地板，B品牌潔具等組合會有優惠等等。然后，再據此做一場活動，把顧客都邀請來。”
“‘聯盟’內的品牌經銷商、銷售人員等，每天早上8點要一起開會，晚上還要復盤，白天則要去找客戶。銷售人員很辛苦，找客戶就像大海撈針，去新小區敲門陌生拜訪，打陌生電話邀請客戶參加‘聯盟’活動，100個電話大概會有2-3個消費者會來參加‘聯盟’活動，效率不高。完不成客戶邀請人數的銷售人員，會被各種懲罰，罰站、罰跪、吃生苦瓜等等，導致整個銷售人員的流失率極高。但是不這樣做又沒有其他辦法，這個市場競爭很激烈，同質化厲害，消費者對這個市場的關注度很低，門店的日常客流很少，得想辦法去找新顧客。”
有建材經銷商告訴筆者，“一個三線城市地板經銷商一年的運營成本在120萬元左右，其中，40萬元左右是門店租金成本，60萬元左右是人力成本，20萬元左右是廣告、‘聯盟’促銷等費用。做廣告也是很傳統方式，主要就是在新小區物業做三個月的短期廣告、公交車扶手廣告、建材市場的外墻面，內燈箱廣告等等。”
由此，這樣的背景下，像阿里與居然之家的合作，在獲客成本端，會帶來什么變化，對于騰訊又意味著什么？兩點。
一、阿里可以為居然之家帶來線上流量。居然之家則要與阿里打通會員、商品、支付，以更好承接線上流量。這塊線上線下一體化的技術也將會由阿里輸出。
阿里體系內有超過5億活躍用戶，這些用戶是有數據“畫像”的，如果“篩選”出未來有家居需求的用戶，并導入居然之家，就會帶來獲客成本端價值和競爭優勢。
家居品類客單價高，屬于大宗耐用消費品。消費者作購買決定時，會相對比較慎重，會上網、線下來回穿梭，到處尋求信息。
所以，能精準觸達到消費者，精準“洞察”需求、滿足需求是非常重要的。
如果有精準的線上流量導入，對于線下的人力、廣告、促銷等成本都能起到優化作用。
因此，線上流量在線下有很好的變現前景。筆者認為，這會是騰訊希望切入的市場。
二、提升消費頻次。
通過各種元素的重構組合、跨界經營來提升消費頻次。
阿里在這方面是非常優秀的。淘寶粘住了年輕女性用戶，成為她們日常的“減壓”工具。阿里創造的盒馬鮮生，則將大賣場每周一次的計劃性購買變成了每天小批量的高頻購買，甚至在美妝等品類，阿里操作下，頻次都提升了。
居然之家呢，看起來越來越像一個MALL，居然之家近期持續跨界經營進口食品、超市、餐飲、數碼等等零售業態，除了提升用戶停留時間，更好服務顧客外，提升消費頻次、進店率也可能是重要目標。
阿里巴巴與居然之家如果能在商品、會員、支付、營銷層面進行線上線下數字化打通，他們會有更多手段來創造新的消費頻次。
筆者曾問天貓電器美家總經理印井，未來有沒有提升居然之家購買頻次可能。印井回答稱，肯定會想辦法在獲客成本、消費頻次上做提升。
03、流量數據變現能力
家居市場是強體驗品類市場，所以，當下他的消費場景主要在線下。
線上線下的融合，則可能會提升各自的數據變現能力。
線上的流量、數據是現成的，線下有場景，但還需要進行數字化改造。如果線下實現了數字化的商品、會員、運營、客流改造。
那么，在線下場景，會有很多工具來變現線上線下的流量數據。
比如可以通過消費金融這一工具來變現。家居品類貨值高，對消費金融的需求會相對更大。
金融的本質是風險控制，要控制風險就需要完整的信息數據收集和信用評估體系。這一塊，過去線下零售商是很難做到的，線下零售商甚至連進店消費者是誰都不完全知道。因此，線下過去很難鋪開消費金融業務。
但如果線上線下支付、會員、商品、運營打通，像居然之家如與支付寶等賬戶、會員系統打通，以及提升自身線下數據獲取能力。那么，消費者的線上數據與線下就可以進行比對。
每個進店消費者，居然之家能迅速判斷出他是誰，過往信用記錄、購買力水平、消費頻次等等，實現更完整的消費者“用戶畫像”。零售商進而能快速、更準確、更具效率做出“放貸”決策。
比如，如果知道某個進店消費者過去一直都定期交納水電費、通訊費用等。那么，你基本可以斷定他不是“壞人”，可以通過系統，減少人力來更高效、更準確、更低成本設計信用額度，通過系統來作決策。
消費金融進而成為線上線下流量數據的“變現工具”，在線下的體驗消費場景下進行變現。
當下市場出現了一些模式設計，已經不主要靠商品差價來賺取利潤了，而是通過消費金融等來方式來獲取可觀利潤回報。很多大型線上平臺的消費金融業務是盈利的。
消費金融也能幫助零售商擴大商品銷售量，因為你能更快速判斷出每位進店消費者的“信用水平”，并提供“信用額度”，進而刺激購買。
這在過去，很多有“償還能力”的線下消費者是未能被識別的，其消費能力未被“開發”。
筆者認為，考慮到騰訊體系下這么龐大的數據資源，家居這個“數據變現場景”，騰訊可能是需要的。
04、平臺模式
“北居然，南紅星”，有時候也可以看作是一句營銷口號，將市場、消費者的關注焦點成功聚焦到這兩家企業身上，好像整個市場就這兩家企業。
但實際上，在很多區域建材家居零售市場上，他們最大競爭對手并不是彼此，而是當地本地化龍頭企業，這些本地化的龍頭企業很多都獲得了當地市場的更大份額。
比如成都富森、西安的大明宮、湖北的歐亞達等等。
由此，在阿里巴巴入股居然之家后，居然之家有能力“吃掉”這些本地龍頭企業嗎？
筆者認為很難。我們也訪問了一些各區域市場的品牌商和經銷商，他們也認為不太可能。
各個城市的家居建材市場都形成集聚效應，消費者一有需求都知道有這么個地方，得去看一看。而本地化的龍頭企業早已在這個區域深耕、落地多年。
物業等各方面地方商業資源也是稀缺“獨占”的，不是想整合就能整合得了的。
對于居然之家，有經銷商也評價稱：“居然之家很多是加盟店，說白了，物業方是老大。”
在這樣的情況下，阿里投資居然之家，是很難通過居然之家“吃掉”市場的。
應該還是一個平臺模式，即阿里的線上流量數據、技術資源與居然之家的供應鏈、線下流量數據等資源進行融合，整合出一個針對家居零售市場的數字化“產品”（軟硬件系統），類似于生鮮快消領域的盒馬鮮生這樣的“產品”。這個產品會向整個家居零售市場輸出，向其他中小家居零售商輸出。居然之家成為一個“落地”平臺。
這一業務邏輯，在這一塊數字化市場，難道不“符合”騰訊的“去中心化”定位嗎？筆者認為，這個數字化場景，騰訊可能也是需要占個“坑”的。
