從一家初創的家具企業，到定制衣柜行業龍頭并成功上市，索菲亞只用了8年;從上市之初只有不到30億的市值，做到如今300億市值的“消費白馬”，索菲亞只用了7年。成立15年的索菲亞，上演了一出中國家具行業的“極速飛車”。

　　2017年，索菲亞實現營收61.61億元，同比增長36.02%;實現凈利潤9.07億元，同比增長36.56%。上市7年內，公司營收和凈利潤雙雙比上市前增長近9倍。

　　如今的索菲亞，已經成為國內定制衣柜行業當之無愧的第一品牌。上市后，公司將募集資金悉數投入到全國生產基地的建設，目前已在全國形成“東南西北中”五大生產基地的布局，產能在定制衣柜行業中居首。

　　日前，證券時報“上市公司高質量發展在行動”采訪團走進索菲亞，證券時報副總編輯高峰面對面對話索菲亞董事長江淦鈞。

　　上市帶來成長飛躍

　　高峰：索菲亞過去多年持續高增長一直令資本市場驚艷，從2008年至今10年間，凈利潤增長超過30倍?；叵胧昵埃邢氲竭^索菲亞會有如今的規模嗎?

　　江淦鈞：說實話，在2008年的時候，我還沒想到能有今天的規模，也不敢去想那么大。我們公司從0做到1個億的銷售規模用了5年時間，經歷了很長的產品導入期，逐漸培養消費者的推廣消費習慣。

　　采訪：證券時報副總編輯高峰(圖右)

　　嘉賓：索菲亞董事長江淦鈞

　　但到了2011年，我認為那時候已經“敢想”了，因為從2009年起，定制消費開始爆發，每年都有30%-50%的增長速度，而且市場格局也發生了很大變化，從我們一家單獨推動，到整個行業很多企業一起推動，當時我就認為，這個生意可以做到幾百億的規模。

　　高峰：2011年，索菲亞領先所有同行企業第一個登陸A股市場，您認為資本市場為索菲亞這些年的發展帶來了哪些紅利?

　　江淦鈞：我們在A股是(同行企業內)第一家上市公司，上市確實為我們帶來了很大紅利。做制造業，如果單靠公司的盈利滾動發展是比較困難的，當時我們賺的利潤還遠遠不夠投入所需要的資金，當時的發展速度現在看是很慢的。

　　上市之后，公司募集到大量資金，建設了4個新生產基地(成都、嘉善、廊坊、黃岡)，為我們的服務帶來很大提升。過去一個外地客戶，我們從廣州總部運輸過去都要幾天時間，如今全國幾大重點消費區域都有了我們產能的覆蓋：西南有成都工廠、京津冀有廊坊工廠、長三角有嘉善工廠、華中有黃岡工廠，對我們的產品供應及時性有非常明顯的提升。

　　另一方面，有了資本市場支持，我們有足夠的錢可以用來開發設計軟件，對工廠進行信息化建設。如今，公司的生產自動化程度已經很高，信息化方面也比過去有很大飛躍，在行業內也處于領先地位。

　　要做就做“全能冠軍”

　　高峰：定制家具行業在最近一年里新增了很多A股小伙伴，比如歐派家居、尚品宅配等，與這些同行企業相比，您認為索菲亞在行業中最獨特的地方是什么?

　　江淦鈞：去年有很多家同行企業上市，也讓資本市場見識到定制家具行業的巨大潛力。不過隨著越來越多的企業分享這個市場，市場競爭也在不斷加劇。

　　談到我們與其他企業有什么不一樣，我認為不應該去跟其他企業去比某些單項領域上的好壞，而是要注重全面綜合實力的比拼，我們不去做“單項冠軍”，要做就做“全能冠軍”。

　　現在很多同行都上市了，信息都是很透明的，你做的東西別人也可以照著做，沒有什么“獨門絕技”。我們很難說在某一項上比別人強很多，要比就比全面的綜合實力，不光是制造、營銷、服務，還要看組織架構、管理能力的均衡協調發展。

　　高峰：有人認為，索菲亞過去高速成長的十幾年同樣也是伴隨著中國房地產市場野蠻生長的十幾年，您怎么看待公司和房地產的關系?

　　江淦鈞：我們定制企業，包括家具企業，與房地產發展都有密切的關系，但并不是一個嚴格的正相關。房地產發展情況好，我們的生意自然會好;但房地產也會遇到不好的時候，例如在2009年、2013年、2014年，都是調控嚴格，很低迷的時候，但我們那幾年的發展依然很平穩。

　　我認為這主要得益于幾點。首先，我們除了新房裝修市場之外，在二手房裝修市場上也做得不錯，特別是北上廣深這些成熟的一線市場，二手房裝修客戶比例可以達到50%左右。

　　另一方面，定制家具行業的紅利除了房地產的發展之外，還有一大空間是對傳統成品家具的替代空間，定制家具是家具行業中的一個新興板塊，現在的年輕人很多都希望量身定制自己的住房，追求個性化。目前，定制家具在整個家具市場中的滲透率還不高，還處于一個持續爆發的階段。

　　索菲亞產品展示

　　抓住客戶心理贏得口碑

　　高峰：我們經常在商場見到索菲亞的門店，生意也比較火熱，公司為什么還要下大力氣去做新零售?新零售會對行業帶來哪些改變?

　　江淦鈞：過去我們買家具一般都是去家居賣場、建材賣場，但現在我們所講的新零售指的是全渠道的銷售，我們要把我們的產品放在客流最多的地方，包括電商、超市、購物廣場。

　　用傳統的眼光來看，家具店是不應該開在這些地方的(電商、超市、購物廣場)，但經過我們的實踐發現，在這些地方開店是有效的。電商可以為我們帶來大量客流，去年“雙11”，公司在天貓的旗艦店銷售額超過5個億;購物廣場也有客流，我們很多購物廣場的門店銷量都非常好。

　　我們認為，作為商家，應該以更方便顧客消費的方式來取拓展渠道，獲取客源。而新零售就是摸準了消費者的心理和行為，研究如何讓他們消費更容易，從銷售的角度來講，這個本質是沒有變的。

　　索菲亞大數據平臺展示

　　高峰：索菲亞的品牌在國內頗有口碑，口碑的背后則是用戶體驗。公司在用戶體驗方面下了哪些功夫?

　　江淦鈞：做定制行業，最關鍵的就是口碑和服務。在整個定制過程中有七八個環節，其中任何一個環節出現問題，產品就有可能裝不上，就不能成為客戶需要的產品。

　　從設計師上門量尺到生產再到安裝，每個環節我們都花了很大的力氣做培訓，希望我們的員工都能夠了解到客戶的需求，設計好、生產好顧客需要的產品，讓客戶滿意，積累口碑，通過口碑宣傳，可以贏得未來更廣闊的市場。

　　充分放權分享成長

　　高峰：索菲亞上市以來已完成2次股權激勵，第3次股權激勵也正在進行中，前兩次參與股權激勵的員工和合作伙伴可以說收獲頗豐。您怎樣看待公司對人才、對合作伙伴的激勵制度和吸引力?講講公司的企業文化和您的管理理念?

　　江淦鈞：我們的企業文化是“創新·分享”，股權激勵主要是基于“分享”這一點。做股權激勵的前提是看好這個企業的高速成長，如今我們公司正處于一條高速發展的軌道上，這個時候做股權激勵，能夠讓員工和經銷商分享企業成長的紅利，同時也是綁定大家，激勵大家更用心地把事業做大。如果企業已經結束高增長進入穩定期，那時候再做股權激勵，員工和經銷商就很難再賺到錢，也就分享不到企業發展的紅利。

　　對于我個人而言，在用人方面，我比較信任大家，對下面授權很充分，條條框框的制度也不是太嚴厲，主要靠大家自覺。我比較看重結果導向，對大家比較包容，愿意給機會讓大家試錯。管理團隊和員工往往對我是這樣評價：他們是戰場上沖鋒的將士，我是大家的“后勤部長”。目前來看，公司上下團隊凝聚力也比較強，員工都很有歸屬感。

　　最成功的選擇是先做了衣柜

　　高峰：索菲亞上市后發展一直很順利，您創業之初有沒有經歷過比較艱苦的階段?您是怎樣走上衣柜這個行業的?

　　江淦鈞：創業是艱苦的，但也沒有太困難。最初我的目標還沒有想到要做一個上市公司，剛創業的時候我們是做地板、櫥柜等產品，當時我感覺專賣店里除了這些還可以賣點其他產品，于是就想做衣柜來增加一些收入。

　　做了幾個月后，我們發現衣柜的生意非常好，甚至超過了之前銷售的產品，于是我們就把重點放在衣柜的銷售上，但當時也沒有想到衣柜能夠成為一個這么大的行業。

　　到了2011年的時候，我們真正發現衣柜可以做成一個很有氣候的大行業。當時我的想法就是，一個家庭購買衣柜的支出可能比一臺空調還多，做空調的格力和美的都可以做到千億的規模，我們為什么不可以?目前整個家具行業中都鮮有超過百億規模的企業，但我認為，未來的龍頭企業很有可能會向格力和美的這樣的規?？繑n。

　　如今回過頭來看，我認為當年我們選擇大力做衣柜而不是櫥柜，是我做過的最成功的選擇。櫥柜行業的發展比衣柜要更早，當年我們做的時候，一線櫥柜品牌在全國已經有600多家店面，我們選擇做衣柜，可以說避開了與同行最激烈的競爭賽道。

　　索菲亞全國5大基地布局

　　重返櫥柜打造“全屋定制”

　　高峰：當年選擇衣柜而不做櫥柜造就了索菲亞，如今您卻通過司米這一品牌重返櫥柜市場，怎么看如今櫥柜市場的機遇?

　　江淦鈞：櫥柜的競爭一直激烈，在國內發展了20多年。但當一個行業發展到一定程度時，就會有很多生產資源、消費者資源可以做橫向延伸。同樣是可定制化的產品，我們有了衣柜的生產資源、服務資源，為什么不能再做櫥柜和木門、窗簾這些多元化的產品呢?

　　只要消費者有需求，我們把握好原來的客戶，哪怕衣柜客戶中只有50%購買了櫥柜或者其他產品，單個客戶的消費量就會增加，單個客戶的獲取成本就會降低，這是一種資源的綜合利用。其實整個行業都是一樣的，原來做櫥柜的企業現在也會做衣柜，包括木門、窗簾等產品，行業內也形成了一個概念叫“全屋定制”。

　　索菲亞增城司米工廠

　　目前來看，櫥柜和木門這些新的產品線的未來增長空間很大。在櫥柜上我們選擇與法國80多年的老品牌司米合作，為的就是站在一個更高的平臺發展。司米櫥柜用三年時間實現6個億的銷售規模，開設600多家店，速度還是很快的，當年我們衣柜從0做到6個億也用了10年的時間。

　　索菲亞增城司米工廠

　　櫥柜的發展中，坦白講也有過失誤。去年本來可以做到8個億，但因為我們年初錯判原材料漲價的趨勢，提升了出廠價，影響了全年目標達成。

　　目前，我們櫥柜業務的虧損主要還是因為前期設備和系統的投入大，產能利用率低。相信今年之后，櫥柜工廠的利用率就會起來，產品價格就會越來越有競爭力，經銷商在前端的優勢就會顯現出來。未來5年，櫥柜、木門和窗簾這些項目將為公司帶來新的增長點。

　　高峰：請問您怎么理解全屋定制?

　　江淦鈞：全屋定制這個概念是前幾年提出來的。提出這個概念不難，但要真正做好卻不容易。全屋定制幾乎涵蓋了家裝中的一切，包括柜子、玄關、榻榻米，到配上窗簾、餐桌……都很考驗采購和銷售。

　　我們做全屋定制，主要是希望這些配套產品能夠適應顧客的需求，提供的沙發是專業的，提供的床也是專業的，讓全屋定制的風格能夠做到一致，目前還需要一個過程。我們也在不斷調整品類，去適應經銷商、消費者的要求。

　　高峰：您認為定制家具這個行業是否有競爭壁壘?

　　江淦鈞：我認為是有的。新的企業進入這個行業并不是想象中那么容易。2005年，有很多一開始不是做衣柜的企業進入這個市場，經過了十幾年的摸索才剛剛開始起來。

　　即便是有雄厚的資金實力，要買廠房、買設備、請人員、做培訓、建立銷售網絡、培訓安裝，也是要一步步來。就像爬山一樣，看到一個山頂，當你爬上去，還會發現有更高的山峰。做企業也一樣，當你做到10億時候，你會發現還可以做100億，當你做到100億時，你甚至還會發現1000億的市場。