傳統行業嫁接電子商務，在理論上相當完美：一是企業無需招募各地渠道商，可以擺脫對大型連鎖賣場的重試依賴，由此省去大量渠道成本。二是只需完善配送及服務體系，即可配合網絡銷售，實現線下與線上交易的完美配合，其網上售后服務實行區域化管理，直接劃到對應區域的實體店服務范圍內，將大大提高當地銷售業績。——當曲美淘寶旗艦店“曲藝團”活動大賣1億元，科寶博洛尼有一支60人規模的專業網絡營銷團隊，每年銷售4個億的業績年報出來的時候，相信所有的傳統行業商家都動心了。

　　但即便企業本身有著較高的品牌知名度、有著成熟的產品和供應鏈體系、有著現成的線下傳統門店的支撐和服務，我們仍然需要思考線上線下渠道是否可以達到“雙贏”——如果只是將一些線下的企業導向了線上，那對銷售總量而言也不會有較大的提高，反而可能降低了利潤空間，更重要的是可能影響了各地經銷商的利益。

　　事實上，線上線下的產品價格沖突、各地代理商的利益保障問題可能是傳統企業涉足電子商務后碰到的第一個最大難關。

　　對此，企業也在嘗試解決這個難題。有的企業開始實現產品差異化。線上、線下因銷售的產品不同而具備了相對獨立的定價權。不過這一舉措依然可能存在對經銷商業績的傷害，眾所周知，目前的客戶已經形成了在購買前先在網絡上瀏覽并比較各類商品，然后再到實體店體驗購買的習慣。這樣，在同等質量同等價位的情況下，勢必有一部份應當是在實體店內成交的消費者會分流至線上——對于一些傳統分銷渠道做得較好的企業來講，最怕實施電子商務后銷售總量增長不大，只是線上線下有了區別，即只不過是將一個籃子的蘋果分到了兩個籃子里——對于這一點，渠道網絡較廣的川企需要做更周全的權衡和布置，而對于深圳家具而言，則應當是參展招商之外較好的進攻內陸市場的營銷平臺。

　　而對于渠道較廣泛的企業，為了保證經銷商的利益，可以將網上銷售后的線下服務交給經銷商來執行，并給予一定比例的銷售分成。但接踵而至的問題是：我們都知道電子商務其實在做減法，通過互聯網減少中間的物流、銷售環節，從而降低成本，體現價格優勢。在此背景下，利益怎么分配？給少了經銷商自然不愿意合作；給多了，渠道成本上升，網絡的價格優勢又失去了。

　　目前，國內做電子商務做得較好的傳統企業是李寧和格蘭仕，他們是典型的利用產品差異化來平衡線上、下渠道，通過過季產品和低端產品來占領網絡市場，有獨立的體系和庫存。但是他們只是解決了網絡分銷整合與管理，線上、下傳統渠道的利益平衡依然是個頭痛的問題。

　　不過，更令人頭痛的問題還在后面。一旦網絡銷售只銷售過季和低端產品，則可能對知名品牌的美譽度產生負面影響。而對此的解決方式是實現分品牌戰略，但如果僅在網絡只實現低端低價戰略，那無疑又拒絕了習慣網購的高端客戶，這反過來又等于自絕了品牌提升和利潤空間——畢竟，網絡并非是廉價的代名詞。

　　雖然頭痛，但可喜的是，大部份企業依然迎難而上，“市場占位”這四個字代表了整個傳統企業的思維：顯然，網絡是營銷的一大通路，先擠一席之地，總能分得一杯羹湯。