京東CEO劉強東
“減去投資之后，我們完全可以盈利，沒有一點問題，這也是我們為什么敢于一直保持低價和投資的底氣。”也許，在中國想要做好零售，操盤者注定不能是一個太低調的人。京東商城在過去一周中，再次成為各方爭議的焦點。
8月14日，京東CEO劉強東在其個人微博上宣布，要以“京東大家電三年內零毛利”為代價，實現“京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。劉強東說，自己早在多年前就預計到這場與線下家電零售巨頭的正面對決不可回避。
“物美價廉以及迅速的配送和退換貨服務”——在劉強東眼中，用戶體驗的核心內容并不復雜，劉強東說他做所有的事，就是為了讓用戶滿意。他說打價格戰其實是零售企業需要的基本生存能力。
“為了讓用戶滿意”——正是在這個命題之下，劉強東想清楚京東商城必須完成的幾件大事。首先是大力發展自建物流——要建立最適合電子商務的倉儲體系和靈活善戰的配送團隊；其次要從單純的自營B2C向“平臺B2C”轉型；以及如何從曠日持久的價格戰中成為獲益最大的企業。
沒有上市，沒有公開財務報告，沒有盈利的京東，始終被各種傳言裹挾。京東到底缺不缺錢，發展物流是明智之舉嗎？POP平臺與自營的沖突又當如何解決？下面將是來自劉強東本人的一種解釋——
價格戰的基礎
財新記者：你怎么看價格戰？
劉強東：零售的話，你存在一天就一定要打一天價格戰。沃爾瑪和家樂福今天不在打價格戰嗎？沃爾瑪已經做到4000多億的銷售額，全球一萬多個店面，但它每天都在跟人打價格戰。我覺得零售商打價格戰這本身就是你一個生存的能力。
真正的價格戰存在的基礎是什么呢？是你一定要優化你的運營成本，讓你的成本可以比別人低很多。如果能低5%，那我可以長期在價格上比別人低5%，這是我打價格戰的基礎。
財新記者：價格戰下，京東的商品真的能更便宜嗎？
劉強東：每個人都號稱自己的東西是最便宜的。其實在流程上說，要做到所有的貨品在百分百的時間內都是最便宜，這幾乎是不可能的。供貨商多了以后，他今天在你這里搞促銷，他可能是最便宜的，但明天他也可能在別的地方搞促銷，那人家那地方就最便宜。我們會做一個所有商品的SKU（商店的最小庫存單位）平均價格比較。只要我們京東這條平均價格曲線一直在下面，就可以了。關注每個商品SKU每時每刻保持全網最低價，這是很難做到的。
財新記者：但你成本的壓力會不會比對手更大？因為你要自己做物流。
劉強東：并不是說因為物流特別是配送的投資，就必然導致我們的成本增多。物流的投資讓我們成本降低還是很明顯的。從每單的配送成本來講，自營的配送成本會比現在的第三方配送至少低25%。經過三年，我們的物流成本降低了31%。成本包括我們的倉儲配送，客服，還有我們的采購人員——四個方面的工資全部加起來，降了30%。
財新記者：現在大家大打價格戰，是否會加大你們與供貨商博弈的困難？
劉強東：盈利并不是你跟供貨商那里去扣出來，或者靠漲價漲起來，最主要是你內部的運營成本要降低。當然，你進貨價格要是比別人高，你幾乎沒有可能實現盈利。
運營成本降低最重要的還是靠信息系統。我們所有的庫存周轉，全部是用信息系統來控制。幫助你降低存貨，加快周轉。幫助你確定采購一個比較合適的量。多的話，會滯銷，少的話會導致你的銷量受損，消費者的滿意度會降低。系統需要更加靈敏。
去年下半年到今年3月份之前，我們把底層架構全部做了一次體系性的升級，現在升級已經完成，所以到今年6月份，我們的信息系統已經連續好幾年沒有發生近乎崩潰的情況。
現在我們已經有1600多個研發人員，年底將是2500名，相當于一個大型軟件公司的研發規模。我們B/I部門相對成立比較晚。最早我們通過數據挖掘（推薦）帶來的銷售額只有3%左右，現在已經可以達到百分之十幾。最終目標我們希望可以達到30%。亞馬遜做得比較好，它已經達到30%—40%了。
